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In memoria di Morph

Morph è diventato famoso nel 2008 per una presentazione al Moma di New York, ma era stato già reso noto nel 2007 (lo ricorda Paolo Tamborrini nel suo libro Design sostenibile, Electa 2009).

Era un concetto di telefono realizzato dal Nokia Research Center e dal dipartimento di ingegneria delle nanoscienze dell’università di Cambridge. Era appunto basato sulle nanotecnologie. Le sue caratteristiche erano fantastiche: riciclabile, ricaricabile con la luce del sole, indossabile e pieghevole, utilizzabile con interfaccia touch, elettronica trasparente, pieno di sensori, con superfici autopulenti, diverse forme… Ma non ha conquistato il cuore di nessuno.

Come tutti ricordano, l’anno del Morph in realtà è stato l’anno dell’iPhone.

Perché? Le ragioni non possono essere che molte. In quell’anno 2007 la Nokia aveva il 34% di quota di mercato planetario nei telefonini. Era un gigante assoluto. Tirava fuori una dozzina di nuovi modelli all’anno. Era sostenuta dalle telco che ne vendevano gli apparecchi. Continuava a innovare per giunta. Ma aveva perso la leadership culturale.

Che cos’è la leadership culturale? Forse è più facile riconoscerla che definirla. Per conquistarla non serve essere grossi: serve essere grandi. Nasce dall’incontro del leader con la gente che lo riconosce come tale: quelle persone scopriranno di volerlo alla guida perché gli riconoscono la capacità di interpretare quello che speravano ma non sapevano di poter raggiungere. È un fenomeno prettamente culturale, non economico, politico, sociale: è un incontro di idee, di mentalità, di miti e riti, di tecniche, di vite quotidiane. La visione incarnata nelle opere del leader diventa la visione dei suoi seguaci. E il leader non è tale se semplicemente dice quello che le persone vogliono sentirsi dire: interpreta, svela, origina tratti culturali. Ma non li impone. Lascia che siano compresi.

Forse il caso di Nokia insegna che non si riesce a conquistare la leadership culturale con i prototipi e le promesse come il Morph: occorre che diventino realtà. Inoltre, non è la tecnologia che costituisce l’incarnazione della visione: è il senso che si riconosce nell’insieme di tecnologia, servizio, possibilità di partecipazione alla creazione di valore che deriva dall’accesso alla visione espressa dal leader e adottata dagli altri.

La leadership culturale genera libera e consapevole adozione, non obbedienza.

Varrebbe la pena di discutere di più questo concetto di leadership culturale. Non solo perché da essa derivano importanti conseguenze economiche. Ma anche perché quelle conseguenze sono spesso dotate di un senso.

La difficoltà è distinguere tra la leadership culturale e l’affabulazione speculativa. Certo, il tempo discerne molto bene: la leadership culturale ha conseguenze di lunga durata, la speculazione manipolatoria dura poco tempo. Ma questo si vede a posteriori. La questione essenziale invece è riconoscere in anticipo la leadership culturale senza farsi abbindolare dai manipolatori.

Un indicatore: il leader culturale abilita coloro che lo seguono a diventare profondamente sé stessi. Il manipolatore li omologa e li conduce a diventare simili a lui.

La pagina su Morph nell’archivio web pubblicata da Nokia.
L’immagine di Morph è tratta da Wikipedia.

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Luca De Biase

Knowledge and happiness economy Media and information ecology

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