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Month August 2011

Modelli di business delle news

Si diceva – chiosando Quintarelli – che l’economia delle news è in piena evoluzione, anche se per gli editori questo significa cambiare parecchie cose. Nella consapevolezza che il web riesce ancora poco a compensare le difficoltà dell’analogico.

Anche il Giornalaio sta lavorando su questo argomento con una serie di ricchi articoli.

Quello che è interessante è comprendere il posizionamento del “giornale”. Semplificando, le categorie principali sono: basso valore aggiunto e tanto volume, oppure alto valore aggiunto e basso volume? E’ vero che in basso valore aggiunto e basso volume si chiude, mentre ci vogliono dei veri maghi per fare alto valore aggiunto e alto volume.

La carta consente di difendere il valore aggiunto, ma i volumi stanno scendendo. Mentre il web fa alti volumi, ma è difficile che siano abbastanza alti in una condizione di valore aggiunto tanto basso come quella tipica del web attuale. La soluzione, suggeriscono le fonti del Giornalaio e si intuisce dalla storia dello strumento, potrebbe essere nell’evoluzione del tablet…

Certo, che occorre interpretare lo strumento.

Documentality – settimana prossima a Think!

Un pomeriggio di riflessione sulla Documentality, l’idea sulla quale ha scritto Maurizio Ferraris, il 6 settembre a Think! Ecco il programma.

L’idea di base, mi pare, della documentality è che un atto sociale esiste solo quando è iscritto in un documento. Che può essere di carta, digitale o semplicemente registrato nella memoria delle persone.

La mia riflessione è questa: se un atto sociale esiste solo quando è documentato, la tecnologia ha un potere enorme perché definisce il limite del socialmente possibile. Viene in mente Matrix, il film nel quale un documento è l’unica realtà percepita da umani schiavizzati dalle macchine.

Ne consegue che la consapevolezza è la strada della libertà.

Scraper riunisce cercatori di notizie e programmatori

Grazie a Napo si scopre che esiste un sistema che consente la collaborazione tra chi cerca notizie nei dati e chi programma. ScraperWiki. Via SummerSchool Iulm-Ahref.

Economia delle news

Stefano Quintarelli ha scritto un importante post per rispondere alla domanda: i giornali (quotidiani) possono sopravvivere solo con internet? La sua risposta è “no”, “dipende”, in realtà pochi.

Molte delle conclusioni dipendono dalle definizioni di partenza.
1. Se le news sono commodity, il settore tende fatalmente alla concentrazione.
2. Il prodotto dei giornali sono i mediagrammi, contenuti che possono essere fruiti su diversi supporti. Quindi la loro monetizzazione dipende dalla capacità di rivendere il prodotto su diversi supporti.
3. I diversi supporti sono adatti alle diverse ergonomie e dunque demografie. La carta è usata dagli utenti più anziani, il digitale dai meno anziani. La demografia stabilisce il risultato finale, a sfavore della carta.

La conclusione è una nuova definizione di editore: “colui che monetizza l’attenzione del cliente. (nel massimo numero di modi e occasioni possibili)”.

Ne consegue un’immagine finalmente chiara di uno scenario strategico per un editore di notizie di servizio. Come il Sole 24 Ore, al cui prodotto Stefano esplicitamente si riferisce parlando dell’informazione cui si riferisce. Ma è consapevole che ci sono “giornali e giornali” e che dunque le sue conclusioni valgono soprattutto per gli editori che si occupano di informazioni di servizio.

Mi piacerebbe aggiungere qualche considerazione.

Che cos’è l’informazione di servizio? E’ l’informazione della quale si può fare qualcosa, cioè in base alla quale si prende una decisione (sul lavoro o per la vita personale). Il problema è che si perndono decisioni in base al contenuto specifico dell’informazione, all’interpretazione dell’informazione, al momento in cui si riceve quell’informazione, alla credibilità dell’informazione. Inoltre, l’informazione di servizio è anche quella che prepara a prendere meglio le decisioni in futuro: dunque è formativa. Infine è informazione di sevizio anche quella che ispira i lettori a generare nuovi pensieri che a loro volta provocheranno nuove visioni della realtà che consentiranno loro di prendere decisioni innovative. Insomma: il servizio dell’informazione è relativo alla qualità dell’informazione, all’ergonomia dell’accesso all’informazione, al quadro interpretativo nel quale quell’informazione è compresa. I giornali di servizio influiscono su tutte queste dimensioni: dalle decisioni immediate e quotidiane, in qualche misura routinarie, relative a una situazione attuale, fino alle decisioni rare e difficili, fondamentalmente innovative, in ogni caso relative a una visione orientata alla costruzione del futuro. Il che significa che l’informazione è di servizio solo quando serve effettivamente, o si ritiene che possa servire, o si scopre che è servita. O ispira un nuovo modo di valutare che cosa serve fare, imparare, immaginare.

La conquista dell’attenzione che l’editore deve monetizzare in tanti modi è dunque un oggetto molto complesso, anche nel caso limitato dell’informazione di servizio. Ed è complesso, come dice Stefano, definire i confini dei business nei quali quell’attenzione viene monetizzata.

Carlo Alberto Carnevale Maffè si interroga su quali siano i mercati nei quali opera l’editore. E concorda con Stefano quando dice che le forme di monetizzazione devono essere le più varie. Ma aggiunge alcune categorie di ragionamento. C’è il servizio di dare un’informazione, c’è la sua autorevolezza. In quali mercati si scambiano questi valori?

Evidentemente, lo specifico dato dell’informazione è in un mercato definito dall’efficienza con la quale si distribuiscono le notizie. Come dice Stefano è una tecnologia crossmediale che consente al pubblico di essere raggiunto o di raggiungere le notizie in molti modi diversi.

Tra l’altro le fonti dei dati si moltiplicano. Perché ogni generatore di dati può decidere di metterli a disposizione del pubblico senza farsi intermediare da un editore (il che avviene: dalla borsa di Milano alla Camera dei Deputati).

Il digitale infatti non incide soltando sulla distribuzione delle notizie da parte degli editori, ma da parte di tutti coloro che possono condividere notizie. Comprese le fonti abituali dei giornali.

In questo contesto, il servizio può essere:
1. servire il pubblico con un algoritmo che consenta di trovare velocemente le notizie, soprattutto quando il pubblico sa quali notizie cerca
2. servire il pubblico con una redazione che metta in fila le notizie nel modo migliore per l’utente che non vuole perdere tempo a pensare quali sono estattamente le notizie che cerca

E’ chiaro che il lavoro umano può vincere quando entra in campo non solo l’efficiente reperimento dei dati ma anche una sorta di giudizio sulla loro importanza.

L’autorevolezza dipende da una storia di servizio corretto e di interpretazioni ragionevoli. I beni esperienza non valgono in quanto se ne conosce il costo o il prezzo, ma in quando il pubblico sa per esperienza che chi li offre ha dimostrato di offrire beni che hanno valore.

Le fonti dell’autorevolezza sono nella ricerca necessaria a curare correttamene la valutazione delle notizie, nella qualità del design dell’interfaccia per l’accesso a quelle notizie, nella trasparenza del metodo interpretativo adottato dalla redazione.

In sintesi. Ci sono diversi mercati.

Quando si parla di dati informativi, notizie secche in quadri interpretativi stabili, risultati attesi di fenomeni conosciuti, il servizio è fondamentalmente orientato a ridurre al minimo il tempo necessario al pubblico per sapere quello che vuole sapere. E l’attenzione è relativa agli interessi precisi e noti dell’utente. In questo mercato, si vede una forte concentrazione. Si fanno bassi margini e si vince con gli alti volumi. La qualità e il design sono orientati a massimizzare la comodità per il pubblico di usare i dati, conoscerli proprio quando servono, dare la possibilità di agire nel quadro di un’attività abituale o prevedibile. Il valore è nell’affidabilità, comodità, usabilità delle notizie. In questo mercato vincono in pochi: i più efficienti e tecnologicamente innovativi. Di solito, gli editori che si occupano di questo comparto temono la concorrenza di Google.

Quando si parla di autorevolezza il discorso cambia. Autorevolezza non è affidabilità. L’autorevolezza serve se spinge l’azione e il pensiero oltre l’immediato e l’abituale. Un modo per valutare l’autorevolezza è la penetrazione delle notizie nella conversazione che gli utenti coltivano con i loro pari. E una notizia di servizio è autorevole non quanto spinge a un’azione immediata, ma genera un pensiero che l’utente trova importante, tanto da discuterne con gli altri o addirittura tanto da spingerlo a cambiare idea intorno alle azioni che dovrà compiere in futuro. L’autorevolezza vale per i gruppi di utenti simili e diventa una sorta di canale di coordinamento. Oppure vale per gli individui e diventa ispirazione al cambiamento, all’approfondimento, al miglioramento di se. In questo senso, gli editori che si occupano di lavorare sull’autorevolezza possono fare un valore aggiunto maggiore, ma devono dimostrare di valerlo investendo in ricerca, innovazione, qualità dell’informazione. E spesso questo riesce per temi specialistici. Il caso dell’Economist è probabilmente un esempio di questo tipo di editore. E l’Economist non è preoccupato della concorrenza di Google.

Il giornale efficiente e affidabile è uno strumento. Il giornale autorevole è una voce che parla dopo avere fatto una ricerca profonda e riconoscibile.

Nel primo caso ci sarà concentrazione. Basso valore e alto volume. Nel secondo caso ci sarà concentrazione forse per ogni settore, ma i settori sono molti.

In tutti i casi, i costi andranno aggiustati ai ricavi.
/>I giornali non spariscono se non quando i costi superano il fatturato per un tempo più lungo di quanto consenta il capitale. E il tempo si allunga man mano che gli editori riescono a ridurre i costi. O a moltiplicare il fatturato entrando in nuovi mercati.

Il nuovo equilibrio non è in vista.

Ma la storia insegna che l’editoria è nata dal controllo della stampa e si è evoluta con la definizione del copyright. Oggi la tecnologia non è più controllata dagli editori e il copyright è messo in discussione non solo dalla pirateria, ma anche dalle nuove opportunità che si aprono per gli autori e le fonti di informazione.

Inoltre, la scarsità non è più lo spazio sul quale si può pubblicare, che era controllato dagli editori; quello che è scarso è piuttosto il tempo, l’attenzione e la capacità di riconoscere autorevolezza, cioè è più relativa alle risorse del pubblico: il baricentro, nell’equilibrio nella determinazione del valore, è passato dall’offerta alla domanda.

Per questi motivi, il business degli editori è davvero difficile.

Lo scenario numero uno è che i nuovi controllori della nuova tecnologia siano in grado di evolvere in editori: l’autore del libro venduto a un dollaro in più di un milione di copie direttamente sulla piattaforma di Amazon è un caso che fa pensare a un’evoluzione del genere. E’ stato l’autore a farsi pubblicità via Twitter e a conquistare attenzione e lettori. E Amazon gli ha garantito una percentuale molto superiore a quella che gli avrebbero concesso gli editori tradizionali.

Lo scenario numero due è che gli editori evolvano. Imparando a innovare. Imparando la nuova tecnologia e le sue logiche. Abbattendo i costi. E scegliendo se giocare sul mercato dei volumi a basso valore aggiunto oppure se cercare alto valore aggiunto: puntando sull’autorevolezza, dunque investendo in ricerca, metodo, qualità del design. Capacità di giocare su molti display e molti media. Capacità di ispirare.

Indubbiamente, lo stanno tentando. La questione non è sapere se spariranno i giornali. La questione è se i giornali faranno in tempo a evolvere, prima di finire i soldi.

In Italia, dove l’evoluzione è lenta, i giornali possono andare più veloci. O adeguarsi ai ritmi del resto del sistema. Nel primo caso sono favoriti. Nel secondo sono parte del problema.

Le sole domande sbagliate sono quelle che riguardano la supposta contrapposizione tra carta e digitale. Perché non c’è contrapposizione. Imho.

Casomai il tema è come si valorizzano i vari tipi di servizio sui vari tipi di tecnologia.

Si può dire con certezza che il valore monetario percepito da chi compra il giornale di carta è ancora superiore al valore percepito di chi usa il sito. E che le formule sul tablet o in pdf, per qualche motivo, sono in grado di avvicinarsi al valore percepito della carta.

Per quale motivo? Perché alludono al design della carta. Alludono cioè al servizio di gerarchizzazione, visione panoramica delle notizie, limitatezza del numero di notizie da sapere, interpretazione. Il valore monetario percepito nelle versioni per tablet o contiene quel qualcosa in più della somma degli articoli cui gli utenti sono abituati dal tempo della carta.

C’è l’eredità del mix tradizionale di servizio di accesso alle singole notizie e di autorevolezza del prodotto che le impacchetta in un insieme dotato a sua volta di senso. Capace di far parlare di sé. Che ispira.

E allora si può pensare che per questa via si possa riconfigurare il giornale digitale in modo che a partire dall’allusione al giornale tradizionale possa conquistare anche in digitale un valore d’uso e un valore di ispirazione per il quale gli utenti siano disposti a pagare (denaro e tempo), il che si traduce in un biglietto di entrata o in pubblicità di maggior valore.

Per i siti, la velocità di utilizzo e la infinità di notizie, il tempo reale e la mancanza di confini, riduce la percezione di un servizio interpretativo e mette il giornale a confronto troppo ravvicinato con altri servizi che partono da strutture di costo e modelli di business molto diversi. I siti servono, se servono, a inserire le notizie nel flusso delle attività quotidiane delle persone. Creando un ambiente in più che può avere senso economico se trova una monetizzazione diversa dalla semplice pubblicità. Può essere un canale di vendita? Può essere un club? Può far conoscere altri prodotti a maggior valore aggiunto? Di certo, fa raggiungere al brand un numero di persone superiore. E su questo, solo su questo, si può lavorare.

Se tutto questo è vero, i prodotti sono diversi come i diversi servizi che svolgono. Non è tanto vero che si possono usare le stesse notizie sui diversi device. E’ vero che si devono tagliare le notizie in modo diverso per i diversi scopi che hanno. E che gli editori devono tentare non di rivendere in tanti modi le stesse notizie, ma le stesse competenze delle redazioni.

Le conseguenze sulla struttura redazionale sono importanti. I gruppi di lavoro, composti di redattori, designer e programmatori, abilitano gli autori competenti delle loro materie a pubblicare ciò che il pubblico cerca nei diversi device. Servizio immediato e in tempo reale sul sito, autorevolezza e unicità sulla carta e il tablet. Ne vengono fuori matrici di lavoro attraverso le quali i giornalisti sono suddivisi in squadre organizzate per competenze contenutistiche e per piattaforme di fruizione.

Ma attenzione. Alla fine, il lavoro ad alto volume e basso valore aggiunto porta fatalmente alla concentrazione degli operatori del mercato. Mentre ciò che distingue e mantiene in vita la diversità delle voci resta la ricerca costante dell’autorevolezza.

E l’autorevolezza non è più data. Si conquista: con la ricerca che prepara la generazione di contenuti, con l’innovazione tecnologica che porta gli editori tradizionali a comprendere meglio la nuova tecnologia (l’acquisto di Zite da parte di Cnn è parte di questo), con la trasformazione del design in modo che sia percepito il valore dell’insieme del giornale e non solo la somma delle notizie che lo compongono…

Diritti di internet all’Onu

Dopo le dubbie tentazioni di alcuni governi anche occidentali verso la limitazione della libertà di utilizzo di internet, la Svezia appoggia le richieste per un approfondimento del tema dei diritti di connessione ed espressione su internet come diritti umani. Se ne parlerà alla prossima riunione dell’Onu dedicata ai diritti umani. (Apc via Jc)

Se ne dovrebbe parlare anche al prossimo Igf italiano di Trento.

Due ragazzi e una singolare start up

Due ragazzi, un filosofo e un programmatore, stanno sviluppando un servizio per cercare vino in Georgia e dintorni, viaggiano e informano sulla sostenibilità alimentare. Ne viene fuori una start up. Si può seguire il processo sul blog.

Symposium at Soliko’s from michele on Vimeo.

Il valore del pubblico di un giornale

Dave Winer ha una domanda: perché i giornali come il New York Times non adottano una funzione come quella di Quora? Un buon social network orientato a far venire fuori risposte buone a domande difficili potrebbe essere finalmente un modo serio, dice Winer, per valorizzare le qualità del pubblico di un giornale in funzione di ottenere un’informazione migliore. Winer pensa che il vero asset del giornale non sia chi lo fa ma chi lo legge. E questo punto di vista aiuta sempre a fare ragionamenti interessanti.

Amazon Tablet v. iPad

Un’analisi di Lauren Indvik si aggiunge ad altre che vedono nella prossima uscita di un tablet di Amazon il principale futuro competitor dell’iPad.

Questa affermazione contiene due ipotesi: 1. farà concorrenza all’iPad, 2. batterà gli altri concorrenti dell’iPad.

Ebbene: la prima ipotesi è evidente poiché entrando nei tablet Amazon farà concorrenza al leader di quel mercato. La seconda è meno evidente: batterà i tablet attualmente sul mercato con Android, per esempio?

Il settore dei tablet, di fatto, è stato inventato da Apple e per un certo periodo tutto il comparto si è chiamato con il nome del prodotto: iPad. Presto è arrivato Samsung con Android e la parola tablet ha assunto un certo rilievo. Entrambi quindi i grandi giocatori in campo hanno una certa presa culturale sul tipo di prodotto di cui parliamo. Quale sarà il punto di forza del tablet di Amazon tale da farlo entrare nel radar dei consumatori e spingerli a comprarlo in massa?

Anche se non esiste ancora, il tablet di Amazon infatti gode dell’effetto di abbrivio positivo attivato dal Kindle. E come il Kindle gode della spinta del vero punto di forza dei prodotti Amazon di questo tipo: è una finestra su un sistema di servizi di acquisto, scambio di commenti sugli acquisti e servizi cloud che potrebbe davvero cogliere l’attenzione del pubblico. Il sistema operativo è meno importante, in questo senso, della piattaforma di servizi.

Specialmente se il prezzo sarà, come si dice, molto basso. Perché finanziato dalla quota Amazon delle prevedibilmente alte vendite di prodotti che attiverà.

Sinan Aral: intelligenza collettiva, contagio, correlazione, causa

Vedo questo video dell’anno scorso, nel quale Sinan Aral parla di causa e contagio, uno dei suoi percorsi di ricerca, a PopTech.

Sono sei minuti, ma passano in fretta, no? Sembra che almeno l’80% delle persone che vedono un video non vadano oltre il primo minuto. Ma sicuramente c’è video e video… Come c’è persona e persona.

Ci sentiamo individui, ci comportiamo seguendo regole di gruppo, siamo più attenti o meno attenti agli stimoli degli altri a seconda del nostro individuale schema di relazioni… Tutto da studiare. Intelligenza collettiva, mi pare, e individualità non sono nozioni che ci possano comprendere separatamente.

Internet cambia

Ecco alcuni appunti per la giornata di @leadership, nei pressi di Alghero.

One last thing: iTeam

Sul Sole 24 Ore, un’analisi sull’ultima creatura di Steve Jobs: iTeam.

(E qui c’è la puntata di ieri di Fahrenheit)

La prima lettera di Tim Cook: abbiate fiducia Apple non cambierà

Su ArsTechnica (e poi su un milione di altri siti, ma non su quello della Apple, in questo momento) è apparsa la prima lettera di Tim Cook ceo della Apple:

Team:

I am looking forward to the amazing opportunity of serving as CEO of
the most innovative company in the world. Joining Apple was the best
decision I’ve ever made and it’s been the privilege of a lifetime to
work for Apple and Steve for over 13 years. I share Steve’s optimism for
Apple’s bright future.

Steve has been an incredible leader and mentor to me, as well as to
the entire executive team and our amazing employees. We are really
looking forward to Steve’s ongoing guidance and inspiration as our
Chairman.

I want you to be confident that Apple is not going to change. I
cherish and celebrate Apple’s unique principles and values. Steve built a
company and culture that is unlike any other in the world and we are
going to stay true to that–it is in our DNA. We are going to continue to
make the best products in the world that delight our customers and make
our employees incredibly proud of what they do.

I love Apple and I am looking forward to diving into my new role. All
of the incredible support from the Board, the executive team and many
of you has been inspiring. I am confident our best years lie ahead of us
and that together we will continue to make Apple the magical place that
it is.

Tim

I binari sui quali Jobs ha avviato la Apple sono un’identità, una cultura e un metodo di lavoro. Questi non cambieranno perché sono diventati il dna della società.

E’ il messaggio di cui c’è bisogno, oggi. Domani, però, quei valori dovranno essere interpretati nella vita reale. Se Jobs ha fatto un buon lavoro, la nuova squadra ci riuscirà.

Mestro Steve

Dalla prefazione al libro di Jay Elliot, Steve Jobs, Hoepli 2011.

Lo hanno definito un genio, un tiranno, un leader carismatico. Ma più spesso, molto più spesso, Steve Jobs è stato descritto come un mago: per gli ammiratori, un creatore di realtà che nessuno aveva visto prima; per i critici, un prestigiatore che tira sempre fuori dal cilindro la sua nuova sorpresa. Perché un visionario è sempre una persona che pensa diversamente e che, dunque, suscita reazioni contrastanti: c’è chi crede che il suo sia un potere soprannaturale e c’è chi non cessa di tentare si scoprire quale sia il trucco. C’è chi lo applaude e c’è chi lo perseguita. Da questo punto di vista, non è cambiato proprio tutto dai tempi di Giordano Bruno. E in effetti, ci sono poche biografie di imprenditori segnate come quella di Jobs dalla sperticata affezione dei suoi seguaci e dalla violenta incomprensione degli scettici: perché Jobs fondò la Apple con Steve Wozniak e la portò al successo, perché fu poi cacciato dalla sua creatura e visse in esilio una dozzina d’anni, trovando il tempo di fondare altre due aziende come Next e Pixar, e perché solo quando l’azienda era sull’orlo del fallimento fu chiamato a rifondarla. Nel 1998, quando al MacWorld di San Francisco, dopo la presentazione dei nuovi prodotti, facendo simpaticamente finta di essersi ricordato all’ultimo momento di avere “ancora una cosa” da dire, annunciò “siamo in utile”, fu un trionfo: ma non sarebbe stato lo stesso se per arrivarci non avesse dovuto attraversare un inferno. La dimostrazione di come un uomo potesse fare la differenza, in un’impresa, non sarebbe stata altrettanto chiara, se il suo amore per la Apple non avesse dovuto superare una prova tanto dura come l’esserne stato brutalmente respinto e allontanato. I momenti di trionfo sono stati tanti, da quel 1998, da aver riempito le cronache in ogni parte del mondo. La reinvenzione del business della musica, con l’accoppiata iTunes-iPod. La ridefinizione del telefono, con l’iPhone. L’apertura di una nuova dimensione della lettura e della fruizione dei contenuti digitali con l’iPad. La conquista dei vertici dell’imprenditorialità globale con il riconoscimento registrato a Wall Street, quando la Apple ha raggiunto la capitalizzazione di borsa più alta di tutta l’industria tecnologica.

Ora tutti si chiedono come ci sia riuscito. E quale sia il suo insegnamento per la comunità degli innovatori. Chi lo conosceva bene, come Jay Elliot, antico collaboratore di Jobs e autore della magnifica biografia professionale che in questo momento state cominciando a leggere, non esita a definirlo “un artista”. Ed è difficile non comprendere che in questa definizione c’è qualcosa di molto vero: guardando i suoi prodotti, gli ammiratori non vedono strumenti elettronici, ma rivelazioni, capaci di far scoprire nuovi mondi di senso, capaci di spostare il limite del possibile dal punto di vista tecnologico e nello stesso tempo di gratificare chi li usa in modo più estetico che funzionale. Sarebbe d’accordo, lo stesso Steve Jobs? Nell’unico momento di autobiografia che Jobs abbia voluto condividere, la lezione a Stanford nel 2005, divenuta uno dei video più commoventi e importanti che si possono trovare su YouTube, suggerisce ai ragazzi di coltivare la passione e l’ingenuità, la fame e la follia: “solo amando quello che fate, farete grandi cose”. Un’idea non troppo diversa quella che aveva espresso presentanto il Mac, più di vent’anni prima: “irragionevolmente grande”. Lui, Jobs, non si è raccontato se non attraverso le sue opere e in esse ha proiettato la sua passione, visione ed esperienza: come un artista, come un esaltato, come un creatore, senza alcuna distanza tra la sua esistenza e ciò che ne ha fatto.

Eppure, ci sono molti esaltati che non sono altrettanti Steve Jobs. E’ chiaro che il suo valore non si riassume in una parola. Piuttosto, lo si scopre nella sua vita esemplare. Una vita proiettata a cercare di realizzare opere eccellenti condotte dalla tensione verso l’essenziale. Solo questa tensione spiega la sua maniacale attenzione per i dettagli. Ha sempre voluto conoscere tutti i particolari dei prodotti dell’azienda, come ricorda Elliot, e occuparsi di tutto. Il che ha sempre generato un certo timore in chi gli stava di volta in volta accanto, anche perché Jobs non si è mai tirato indietro quando ha pensato che fosse giunto il momento di esprimere le critiche più feroci; ma questo atteggiamento, nello stesso tempo, è sempre stato un motivo di entusiasmo per i collaboratori: perché un fatto è certo, chi ha avuto la fortuna di lavorare con lui ha vissuto un’esperienza indimenticabile. Non ha mai smesso di interloquire con gli ingegneri sulle soluzioni tecniche, non ha mai cessato di mettere tutto se stesso nella scelta delle persone da assumere, ha sempre trovato il tempo per mandare una mail di complimenti per un lavoro ben fatto anche all’ultimo collaboratore. Scelse personalmente il marmo di un negozio Apple in California, mandandolo a comprare in Italia, e andò regolarmente a ispezionare lo stato di avanzamento dei lavori: quando si accorse che il marmo si sporcava in seguito al passaggio delle persone, ordinò di rifare il lavoro usando nuovi materiali per fissare il marmo, scelti in modo che non trattenessero la polvere. La sua leggenda era tale che bastò che girasse la voce secondo la quale la sua bibita preferita era il succo di frutta Odwalla per fare di quella marca un successo internazionale.

Al centro della sua carriera, ancor più che i prodotti o i clienti, sta una ricerca continua, incessante, appassionata, di qualcosa da amare. Una ricerca perseguita con un rigore senza paragoni. Che gli ha fatto vivere una vita disciplinata solo dallo scopo di esprimere quell
o ne voleva fare. A cinquant’anni ha detto, agli studenti di Stanford: “Siate autori della vostra vita, non lasciate che gli altri la scrivano per voi”. E a trent’anni governò il team che progettava il Macintosh con il motto: “non siete la marina, siete i pirati”. Questa sua ricerca lo avrebbe condotto a combattere con i limiti che gli imponevano le regole abituali. A scuola era stato tanto ingovernabile da aver rischiato l’espulsione e in un’occasione addirittura la galera. Alla Apple, escluso dalla progettazione dei prodotti, ai tempi dell’Apple II, aveva trovato il modo di imbrogliare l’azienda e di sviluppare un team segreto con il quale avrebbe creato il Macintosh. E poi avrebbe causato danni enormi alle pur ricche casse della Apple imponendo ai progettisti di togliere la ventola per rendere silenzioso il Mac, pagando quest’idea con cinque mesi di ritardo nella produzione, e imponendo all’azienda di costruire una fabbrica per assemblare il prodotto: era tanto convinto che fosse unico e meraviglioso che non poteva lasciare ad altri il compito di costruirlo. Aveva ragione sul fatto che il Mac avrebbe cambiato molto più che il mondo dell’informatica, ma doveva ancora imparare quali regole invece non si possono ignorare. Al suo ritorno alla Apple, la sua conduzione sarebbe stata molto più consapevole. Ma lo spirito non era cambiato: si era semplicemente allargato dalla cura del prodotto, alla cura di tutta l’azienda.


Quando un imprenditore coltiva la sua azienda come un artista lavora alla sua opera, quando vede quello che la sua azienda può creare e trascina tutti a realizzarlo, allora il leader non è un capo: è un maestro di vita che conduce tutti a fare qualcosa di grande. In quel caso, non c’è differenza tra economia e cultura. E l’innovazione non è l’insieme delle novità: ma la costruzione del futuro.

Rivediamo Steve Jobs che collega i puntini della vita…

Si può riascoltare mille volte…

“Team: I have to go”… Per Jobs è il momento di lasciare Apple

È arrivato il giorno. Steve Jobs sente di non farcela più a lavorare come dovrebbe per la Apple. E quindi, volontariamente, lascia la carica di Ceo chiedendo al board di nominare Tim Cook. Il board accetta e chiede a Steve di restare come presidente.

La lettera di Steve Jobs è toccante. Il comunicato emozionante. Perché in poche parole richiamano una vita.
Steve Jobs è stato una guida ed è bello parlarne con partecipazione e ammirazione. Nelle tre volte che l’ho incontrato e l’ho intervistato ho potuto vedere che non era inaccessibile e che non era un personaggio: cercava idee intelligenti, ascoltava le domande e non rispondeva per frasi fatte.
Inutile nasconderselo: Steve Jobs lascia la Apple al punto di massimo successo della sua storia e il futuro non sarà più lo stesso. 
Ora vedremo se Jobs è riuscito nel capolavoro più raro di un grande leader: preparare la squadra in modo che i suoi successori riescano a fare cose ancora più grandi.